案例背景

項目名稱：

西江移動業務運營支撐網絡管理工程

主要干系人：

張三 西江移動業務支撐部項目經理

李四 西江移動市場部主管、項目成員

王五 西江移動采購部主管、項目成員

湯姆 慧普公司（設備供應商）項目經理

杰瑞 亞興公司（軟件開發商）項目經理

西江移動業務運營支撐網絡管理工程（以下簡稱工程）是全國性的重點工程，受到西江移動公司領導層的高度重視，成立了以省公司副總經理掛帥的項目領導小組，委派業務支撐部部門經理為項目總監，張三為項目經理，李四、王五等來自不同職能部門的主管組成項目團隊。


風險應對

在整個項目生命周期內，工程盡管受到高度重視，團隊成員熱情也很高漲，但還是在所難免地碰到了一些問題，特別是項目經理張三對于風險的評估不足，在制訂項目計劃時忽略了某些假設條件，導致工程出現趕工或返工的現象，以補救項目風險產生的不良后果。當然也有積極的一面，通過分析潛在問題，張三團隊識別了不少風險，進行了有效的預防，起到了較好的效果。


1 ．業務需求風險（補救 / 減輕）

在編制早期項目計劃書時，張三認為滿足不斷變化的需求對整個項目影響不大，因此，在市場部李四不斷地提出新的需求時，張三“來者不拒”、疲于奔命、不停地更新項目計劃，導致項目范圍無法確定，工期和成本不可控制，團隊成員工作目標也不明確。作為軟件開發商，亞興公司項目經理杰瑞對此也頗有微辭。

張三很快意識到問題的嚴重性，對于已經發生的需求風險，他進行了認真的分析，并采取了補救措施。一方面與李四積極地溝通和談判，使他明白本期工程的重要意義，并承諾本期工程不是交鑰匙項目，可為系統升級和擴容留有擴展接口，將來新的需求能夠通過后續工程逐步開發實現，李四同意本期工程只實現大家最為關注的功能指標和性能指標；另一方面張三申請啟動項目風險儲備金，通過增加資源成本、付出額外勞動使得項目回到正軌。


2 ．合同談判風險（避免 / 預防）

在以往工程合同談判時，考慮到 IT 系統項目建設范圍的獨特性，以及硬件設備國際招投標的時效性，西江公司一般采取橫向聯系方式，即先了解兄弟省公司近期類似項目的采購內容，確定技術和商務條件底線后，再與供應商進行合同談判，以確保本省項目獲得最佳性價比。在這種情況下，往往因采購額度吸引力不大、溝通信息不準確、各供應商關注點不一致、各軟件商體系架構不一樣等原因，導致西江公司因此耗費了大量的時間和精力，得不償失。

經項目總監同意，張三與采購部王五討論后認為，對于本期工程的建設，西江公司應參加中移動有限公司組織的國際招標、集中采購活動，既可節省項目資本性開支，又可爭取良好的售后服務。考慮到國招工作的持續時間比省內采購時間稍長，可以通過提前上報需求，參加較早批次的國招活動的辦法，規避設備晚到帶來的進度壓力。而對于本期工程配套項目的建設，在意向合作伙伴、產品購置清單、技術服務內容和大致商務條件已確認的前提下，王五要求慧普公司項目經理湯姆做好備貨準備，在最終商務條款確定后，即可下單提貨，既保證了廠商利益，又加快了項目進度。


3 ．產品到貨風險（接受）

為滿足西江移動快速發展的業務量和用戶數，業務支撐網的項目建設周期越來越密，對于產品（設備或軟件）到貨時間提出了近乎苛刻的要求，最好 “ 今天提需求，明天就拿貨 ” 。但是，稍有工程建設經驗的人都很清楚，產品下單、生產開發、國際運輸、清關、國內運輸、到貨簽收，每一個環節都需要一定時間。一般來講，硬件設備到貨周期為 6 ～ 8 周，軟件產品交付時間為 8 ～ 12 周。這與市場需求瞬息萬變、業務支撐項目建設分秒必爭的大環境有些矛盾。

為了緩解這一突出矛盾，張三協同王五建立了供應商評估體系，收集各職能部門對于與西江移動合作過的供貨商的整體評價，制訂針對供應商的績效評分表格，評選 A （資信最佳）、 B 、 C 、 D 以及 E （黑名單）級供應商，結合集團國招評標結果，選擇一家實力強、規模大、反應快、信譽好的 A 級供應商為項目服務。同時，發揮 A 級供應商的備件庫優勢，在設備部件發生損壞需要更換時，利用充足的備件立即投入生產使用，大大地提升了系統可用性。同樣，對于軟件開發項目，選擇 A 級供應商亦可保障獲得足夠的智力資源。只有具備豐富經驗的技術和管理人才隊伍，才有可能實現項目管理的最佳實踐，幫助項目少走彎路，在規定的時間、成本、范圍條件下完成項目目標。


4 ．工程設計風險（轉移）

在設計系統架構時，項目管理經驗不足、關鍵技術不明確、系統擴展性不佳、產品兼容性有問題、軟件版本管理混亂等，均可能是影響系統正常運行的潛在隱患。在本期工程的機房設備平面設計中，張三團隊起初將大部分機架式的小型機集中擺放在一片較小區域內，從表面上看，提高了機房平面空間的使用率，但是由于未充分考慮到設備散熱因素，造成了該區域的機房專用空調因負荷過重而多次宕機。

后來，張三聘請了具備通信設計資質的專家負責工程設計，從機房空調、電源、布線、承重、消防等各個方面進行了詳盡的勘察和設計。透過專家編制的工程設計，張三團隊可以細致地了解有關機房設計的技術內涵和外延，并通過工程設計評審機制，一方面確立了工程設計的權威指導作用，另一方面獲得了專家們的可靠技術承諾，實現了工程設計風險的良性轉移。


5 ．系統測試風險（補救 / 減輕）

系統測試工作是項目完工和交付使用前的重要步驟之一。張三團隊曾因馬虎測試或應付測試，給系統增加了諸多不利影響，例如功能測試不全面，系統上線后發現部分功能運行不穩定，甚至根本無法實現；從未做過性能壓力測試，不了解系統最大承受能力，隨著業務量增加，系統負荷加重，系統運行效率下降；修改軟件缺陷后未仔細測試，造成更大的缺陷出現，影響系統安全性。

經過認真總結，張三發現其實做好系統測試工作不難，關鍵是針對最為主要的五個功能模塊、五個性能指標進行詳細測試，其余的進行穿越測試即可。在測試完成之后，將測試結果及時供項目團隊分享，團隊成員共同分析和評議，以商定下階段測試計劃。通過抓住主要矛盾，遵循帕累托 20/80 法則，集中精力完成核心測試，可以有效地減少由系統測試引發的風險。


6 ．割接上線風險（避免 / 預防）

本期工程正式割接上線前，前期工程仍然保持并運行狀態，保證系統穩定運行是項目團隊的第一要務。在系統割接期間，為確保 7 天 ×24 小時的業務連續平穩運行，團隊必須制訂詳盡可行的系統割接方案、新舊系統并運行方案和故障應急處理方案等等，這需要協調大量的人力、財力、物力才能完成，項目建設進度也往往因此受到延誤。

為了避免時間損失，預防割接上線風險，張三除了組織制訂上述三個方案外，還應做好省公司與各市分公司的溝通工作，采取各地市分批次的預割接方案，搭建模擬割接環境，體驗正式割接感受。或者，由張三負責項目團隊成員之間的協調工作，采用功能點分布式的割接方案，逐點割接、舉一反三、各個擊破，確保系統割接成功。


今后建議

1 ．推廣項目管理理念

項目團隊主動向項目干系人及周邊人介紹項目管理的先進理念和方法，處處營造項目管理的氛圍。團隊成員積極參加項目管理培訓，將所學用于工作和生活之中，并加以總結和升華，提升自己的競爭力。

2 ．有效管理項目風險

項目經理自始至終負責制訂項目風險管理計劃和風險應對計劃，并在每次項目例會時重點討論項目風險，對風險的發生概率和影響程度進行評估，由定性分析到定量分析，制訂有效的預防、減輕或促進風險（機會）應對方案。

3 ．多渠道溝通和談判
保證多渠道溝通機制順暢，采用橫向溝通方式和縱向溝通方式。靈活使用談判手段和技巧，收集和掌握足夠的有用信息，確保具有主動的話語權。處理好與項目干系人的關系，相互配合，實現共贏。

4 ．爭取高層領導支持

高層領導對于項目成敗至關重要。高層領導掌握項目團隊所需的任何資源。通過邀請高層領導參加項目啟動會、關鍵里程碑發布會、項目完工總結會等形式，既可以使高層領導關注項目、了解項目和推動項目，又可以提升項目及項目團隊地位，有利于項目成功，有利于個人職業生涯發展。

備注：本文中提及的工程名稱、廠商名稱、項目干系人名等均為化名，僅便于案例分析，請勿對號入座。

（來源：作者單位為江西移動業務支持系統部）